Совсем недавно меня назначили руководителем офиса управления проектами… В связи с этим передо мной возникла задача построения самого офиса управления проектами, т.к. до сих пор такой структуры в нашей компании не было. Исходя из всего того, что я читал про офис управления проектами (project management office или кратко PMO) я начал по методу набегающей волны разрабатывать планы по построению этого самого PMO внутри нашей компании.
Первое, что я сделал, это подошёл к начальству и менеджерам и спросил, что именно они ждут от PMO в первую очередь. Выяснилось, что примерно в следующем порядке необходимо оптимизировать прежде всего следующие активности:
- Улучшить процедуру планирования ресурсов компании на ближайший месяц.
Т.к. часть проектов работает по схеме fixed price, а часть по time and material, необходимо очень чётко понимать, когда, кто и сколько будет работать на каком проекте и кто будет за него платить. - Собрать метрики по всем существующим проектам в одно место и привести их, по возможности, к единому виду.
Это значительно упростит и ускорит их использование при оценке новых проектов (пресейлы), а так же при извлечении уроков по проекту после его завершения. - Наладить надёжный процесс перехода работников из проекта в проект (от менеджера к менеджеру), что бы исключить ситуации, при которых разработчики, аналитики, тестировщики и т.д., закончившие работать над задачами в одном проекте, «простаивают» какое-то время из-за того, что не знают, чем им дальше заниматься. А такое хоть и редко, но случается.
- Создать единую для компании методологию для оценки новых проектов.
Это нужно, прежде всего, для того, что бы на этапе пресейла минимизировать время, которое затрачивается ведущими разработчиками, архитекторами и менеджерами для оценки потенциального проекта. Порой на это тратится неоправданно много времени. - Наладить постоянный надёжный процесс обмена положительным и отрицательным опытом между всеми командами в компании.
Сейчас некоторые менеджеры после сдачи проекта проводят, как это называется в SCRUM’е, demo-показы, на которые приглашаются все желающие и на которых показывается продукт, над которым работала команда, рассказывается вкратце о его функционале, применённых технологиях, об успешном опыте и возникших проблемах. Думаю внедрить эту практику во всех командах.
И далее уже идёт список задач более общего характера и менее высокого приоритета.
С первым и третьим пунктом я уже начал разбираться и кое-что мы уже изменили и пробуем (посмотрим, как оно будет работать дальше). Остальным пока заняться не успел, т.к. никто не снимал с меня задачи менеджера проекта, так что я продолжаю заниматься всеми своими проектами, как говорится, «в полный рост» =)
Если у вас есть опыт по решению проблем, описанных мной в этих пяти пунктах – пишите, буду рад советам!
Да, забыл сказать, речь идёт о небольшой (менее 50 чел.), но давно работающей и стабильной компании с проектной структурой. Поэтому все в компании являются сторонниками небольших, но постоянных, изменений, нежели глобальных реформ за короткое время. Такой подход позволяет быстро вносить изменения в процессы на основании постоянно получаемой обратной связи, а так же достаточно быстро и эффективно подстраиваться под потребности заказчика.
