“Синтетические” методы оценки программных проектов

Здравствуйте!

В прошлой заметке я писал о том, что перед недавно созданным офисом управления проектами (PMO) были поставлены ряд задач. С задачами 1 и 3, а именно планированием ресурсов и переходом сотрудников из проекта в проект, мы временно разобрались. Вернее сделали первые простые шаги, в конце месяца по результатам сделаем корректировку.

Далее я решил замахнуться на то, что до меня так никто и не осилил – освоить, внедрить и научить других, применять одну из методик численной оценки программных проектов с которыми нам приходится работать (особенно на этапах пресейла, когда высокой точности достигнуть невозможно в принципе). Необходимость наличия такой методики я описывал в пункте 4 предыдущей заметки. Вообще говоря, для некоторых новых проектов, которые по своей сути были очень похожи на те, что мы уже реализовывали ранее с командой, и в которых технологические риски были минимальны, я вполне точно делал и продолжаю делать оценки на основании исторических данных. Зная производительность конкретно взятой команды, а так же метрические показатели других схожих проектов соотнесённые с фактическими трудозатратами и длительностью, получается достаточно точно оценить будущий проект (итоговое расхождение оценки и фактических затрат зачастую равняется +/- 10%). Но для проектов, в которых планируется использовать новые технологии, команда для которых ещё не сформирована и при этом приходится вникать в предметную область бизнеса нового заказчика, такой подход не подходит по понятным причинам.

Так вот… Собрал я всё PMO, помозгоштурмили, подумали с какого конца подойти к решению данной задачи и на каких методиках остановиться. В итоге решили следующее: взять три уже законченных проекта, по которым имеется хорошие исторические данные, а именно:

• начальные требования заказчика в том виде, в котором они к нам поступили, когда мы делали оценку;
• наша начальная оценка;
• реальные трудозатраты и время, потраченное на реализацию и закрытие проекта с разбивкой по задачам и людям;
• извлечённые уроки;

Каждый менеджер берёт по проекту (только не тому, над которым он сам работал) и на основании первоначальных требований от заказчика рассчитывают ожидаемую трудоёмкость по двум методикам: классический метод оценки по функциональным точкам и его модификация - Mark 2. Затем на очередной встрече PMO мы посмотрим как “синтетические” оценки соотносятся с оценками, сделанными нами ранее до начала проекта, а так же с фактическими результатами. По результатам такого сравнения и анализа того, как были сделаны “синтетические” оценки, можно будет откалибровать расчётные коэффициенты и, возможно, немного модифицировать методику под специфику наших проектов.

О результатах напишу позже.

Кстати, если у читателей данной заметки есть опыт применения такого рода методик оценки – поделитесь, пожалуйста, опытом, посоветуйте что-нибудь – буду премного благодарен =)

Офис управления проектами - начало

Здравствуйте!

Совсем недавно меня назначили руководителем офиса управления проектами… В связи с этим передо мной возникла задача построения самого офиса управления проектами, т.к. до сих пор такой структуры в нашей компании не было. Исходя из всего того, что я читал про офис управления проектами (project management office или кратко PMO) я начал по методу набегающей волны разрабатывать планы по построению этого самого PMO внутри нашей компании.

Первое, что я сделал, это подошёл к начальству и менеджерам и спросил, что именно они ждут от PMO в первую очередь. Выяснилось, что примерно в следующем порядке необходимо оптимизировать прежде всего следующие активности:

1. Улучшить процедуру планирования ресурсов компании на ближайший месяц.
   Т.к. часть проектов работает по схеме fixed price, а часть по time and material, необходимо очень чётко понимать, когда, кто и сколько будет работать на каком проекте и кто будет за него платить.
   
   
2. Собрать метрики по всем существующим проектам в одно место и привести их, по возможности, к единому виду.
   Это значительно упростит и ускорит их использование при оценке новых проектов (пресейлы), а так же при извлечении уроков по проекту после его завершения.
   
   
3. Наладить надёжный процесс перехода работников из проекта в проект (от менеджера к менеджеру), что бы исключить ситуации, при которых разработчики, аналитики, тестировщики и т.д., закончившие работать над задачами в одном проекте, «простаивают» какое-то время из-за того, что не знают, чем им дальше заниматься. А такое хоть и редко, но случается.


4. Создать единую для компании методологию для оценки новых проектов.
   Это нужно, прежде всего, для того, что бы на этапе пресейла минимизировать время, которое затрачивается ведущими разработчиками, архитекторами и менеджерами для оценки потенциального проекта. Порой на это тратится неоправданно много времени.
   
   
5. Наладить постоянный надёжный процесс обмена положительным и отрицательным опытом между всеми командами в компании.
   Сейчас некоторые менеджеры после сдачи проекта проводят, как это называется в SCRUM’е, demo-показы, на которые приглашаются все желающие и на которых показывается продукт, над которым работала команда, рассказывается вкратце о его функционале, применённых технологиях, об успешном опыте и возникших проблемах. Думаю внедрить эту практику во всех командах.

И далее уже идёт список задач более общего характера и менее высокого приоритета.

С первым и третьим пунктом я уже начал разбираться и кое-что мы уже изменили и пробуем (посмотрим, как оно будет работать дальше). Остальным пока заняться не успел, т.к. никто не снимал с меня задачи менеджера проекта, так что я продолжаю заниматься всеми своими проектами, как говорится, «в полный рост» =)

Если у вас есть опыт по решению проблем, описанных мной в этих пяти пунктах – пишите, буду рад советам!

Да, забыл сказать, речь идёт о небольшой (менее 50 чел.), но давно работающей и стабильной компании с проектной структурой. Поэтому все в компании являются сторонниками небольших, но постоянных, изменений, нежели глобальных реформ за короткое время. Такой подход позволяет быстро вносить изменения в процессы на основании постоянно получаемой обратной связи, а так же достаточно быстро и эффективно подстраиваться под потребности заказчика.